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近年注目の「心理的安全性」の正体とは?本能的な信頼関係を創るコミュニケーションのとり方(前編)

<目次>

1.「心理的安全性」とは何か

2.Google社の「プロジェクトアリストテレス」

3.心理的安全性の誤解とは

4.心理的安全性の高い組織のメリット

5.心理的安全性を構築するコミュニケーションの仕組み

6.意見を言い合いやすい組織づくりには「本能的な信頼関係」が必要

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ビジネスの世界でここ数年注目を集める「心理的安全性」という言葉があります。その重要性はGoogle社の有名なプロジェクトにても証明されました。

しかし、重要なことだと理解しているものの、正しく「心理的安全性」を説明できない方は意外と多くはありません。

さらに「どのようなコミュニケーションが心理的安全性の高い環境を創ることができるのか分からない」という管理職の方も多いのではないでしょうか。

今回は、「心理的安全性の正体とは何か」「本能的信頼関係を創るコミュニケーション」について考察してみました。

1.「心理的安全性」とは何か

組織や人の重要性が叫ばれている昨今。組織マネジメントや上司と部下の関係において「心理的安全性」の重要性が強調されることが多くなり、心理的安全性に関する本やセミナーなども数多く目にするようになりました。

心理的安全性とは、1999年に組織行動学の研究者である、米・ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授によって提唱された概念。「チームのほかのメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」とエドモンドソン教授によって定義されています。

端的に言えば「組織内において、メンバーの誰とでも自分の考えや意見など安心して率直に言い合える状態」です。

たとえば、メンバー同士の関係性において「このチーム内では、メンバーの発言や指摘によって人間関係の悪化を招くことがないという安心感が共有されている」という状態であれば、“心理的安全性が高い”と言えるでしょう。

心理的安全性が高い状況なら、メンバーが質問やアイディアを提案しても、すぐさま解釈・評価(時に否定)されずに、ほかのメンバーに受け止めてもらえます。そのため、思いついたアイディアや考えを自分の心の中で留めることがなく、率直に発言することができます。

2.Google社の「プロジェクトアリストテレス」

世界中の企業が心理的安全性に注目したきっかけは、Google社の「プロジェクトアリストテレス」でしょう。

このプロジェクトを行った研究成果として、心理的安全性の高いチームのメンバーは「離職率が低く、ほかのチームメンバーが発案した多様なアイディアをうまく利用でき、収益性が高く、マネジャーから評価される機会が2倍多い」ということが実証されました。

心理的安全性を高めることで、個人や組織の効果的な学習や革新につながると期待されている中、心理的安全性という言葉はビジネス界や管理職、リーダーへ次々と浸透していきました。

ただ、ここで重要なテーマとなるのが「組織マネジメントにおいて心理的安全性を高めるにはどうすればいいのか」という点です。

また、「急速にテレワークが一般化されてる中で、いかにオンラインコミュニケーションで闊達な意見を引き出すか」という課題を多くの企業が抱えています。

3.心理的安全性の誤解とは

リクルートマネジメントソリューションズ社が行った、3名以上のメンバーがいるチームを率いる立場にある人を対象とした調査によると、心理的安全性が「必要である」「やや必要である」という回答が合わせて70%強となっています。

一方で「どちらとも言えない」という回答は約20%、「あまり必要でない」「必要でない」という回答は5%強です。

このように、多くの管理職から心理的安全性は必要と認識されている様子がうかがえます。

しかし、心理的安全性が重要と認識している人が多い中、心理的安全性という優しい言葉の響きからイメージが先行し、意味合いを誤解して“便利な言い訳の言葉”として職場で使われかねないという懸念もあります。

たとえば、心理的安全性が高い職場=心理的に安心・安全で快適な職場、率直にいえば「ぬるい職場」という誤解です。

エドモンドソン教授によると、心理的安全性のよくある誤解として、以下を列挙しています。

・気軽さや心地よさ

・相手に感じよく振る舞うこと

・相手の意見に迎合すること

上記のように、誰に対しても優しく接し、波風を立てない心地よい職場をイメージする人が多いようです。

しかし、本来の心理的安全性は、率直に発言したり、懸念や疑問やアイデアを話したりすることによる“対人関係のリスク”の心配がない、「建設的反対意見を言い合う関係性」を指します。

たとえば、相手と異なる意見を言ったり、ミスを指摘したりしても、変に非難されたり恥をかいたりせず、対等に会話のキャッチボールができる様子のことをいいます。

つまり「ただ“なかよしこよし”の、慣れ合うだけの関係ではない」というのが非常に大事な点なのです。

4.心理的安全性の高い組織のメリット

それでは、心理的安全性の高い組織には、具体的にどんなメリットがあるのか考えてみたいと思います。

私は大きく2つのメリットがあると考えています。

①対話が増える・アイディアが多く集まる

弊社では「対話」を「参加者が自分の立場や見解に固執することなく、自由な発想でそのときどきのテーマをともに探求すること」と定義しています。

職場内でこの対話が増えることは、一見成果に直結しないように見えて、実は大きなメリットがあります。

通常、ビジネスを行う際には、論理と合理性を追求しがちです。そのため、たとえ本質的だとは言い難いものでも、過去の延長線上での議論、すなわち「すでに実績がある施策や結果が出しやすいもの」であれば、そちらの方に流されることが多いでしょう。

一方、想いや体験を共有しあい、短絡的な判断や断定をせずお互いの立場の枠組みを外し、発見し、深化する対話のプロセスでは、「組織のメンバーが本当に大切にしていきたいこと」が浮かび上がってきます。

「我々(我が社)の役割・使命・価値」を本質的に探究し続ける対話において浮かび上がってくる直観的アイデアや発想は、ミッションビジョンに確実に直結する大事な一歩であることが多いのです。この対話を通して、メンバーの意志やコミットメントも同時に高まります。

そして、そうした対話の中から生み出された自然発生した一つひとつの行動が、確実に組織全体の喜びや達成感、成長感につながってきます。

②ミスがもれなく共有される

心理的安全性の高い職場では、ミスの報告をする際の心理的なハードルが低くなるため、ミスや問題が生じたときにもすぐに報告・共有ができ、ミスやクレームを即時吸い上げることができます。

エドモンドソン教授による病院の医療ミスの調査研究でも、心理的安全性が高い医療チームでは、日頃から小さなミスや懸念点を率直に報告し合っており、報告の数と反比例するように医療過誤が少ないことが分かりました。

一方、患者の安全第一というモットーはあるものの心理的安全性が低い医療チームでは、スタッフは日頃のミスや懸念点を報告せず、医療過誤が発生していたことも調査結果で明らかになっています。

組織において最も怖いのは「無関心」だと言われています。「もしミスを自分で起こしてしまったとしても、しっかりと報告する」もしくは「誰かのミスを発見したとしてもすかさず指摘し合う」といった“見て見ぬ振りをしないこと”が非常に重要です。

5.心理的安全性を構築するコミュニケーションの仕組み

ここからは具体的に心理的安全を高めるためのコミュニケーションについてご説明したいと思います。

我々は誰かと対話する際、「意識コミュニケーション」と「無意識コミュニケーション」の2つのコミュニケーションが同時に成り立っていると考えています。

意識コミュニケーションとは、文字のごとく意識的・意図的にとるコミュニケーションです。「部下に対してどのように指示を出そう?」「1on1の際に、どんな声をかけよう?」と意識的に行っている類いのものです。

一方で、無意識コミュニケーションとは、こちらも文字のごとく、無意識的に「何となく」「感じ合う」コミュニケーション。

たとえば、あなたがAさんという人物と会話をする際、Aさんとの会話が非常に盛り上がったら「意識コミュニケーションが活性している」、Aさんと話をすると何か疲れる感じがするなら「無意識コミュニケーションが不活性である」と言えます。

ただ、会話が特段盛り上がるわけではないが(=意識コミュニケーションが不活性)、何となくAさんとの会話は居心地がよい(=無意識コミュニケーションが活性)という場合に問題となるのが、「無意識コミュニケーションにおいて“何を”感じとろうをしているのか?」です。

無意識コミュニケーションで重要な「ラポール」とは?

人には、動物的本能の最たるものである「自己防衛本能」があります。対話をする際は、この自己防衛本能が「相手は敵か、味方か」を瞬時に感じとろうとします。

ビジネスの現場で、相手を敵だと瞬時に感じた場合、多くのビジネスパーソンは露骨に離れることはしないものの、本能レベルで信頼関係を築くのは難しいと感じるでしょう。

一方で相手に対して、

・この人と一緒にいたい

・この人と一緒に何か(仕事など)をしたい

・この人に喜んでもらいたい

・この人と一緒に喜び合いたい

・この人から褒められたい

・この人から認められたい

といった感情が芽生えた場合、つまり「この人は味方だ」と感じられたなら、それは相手を本能的に「好き」であり、「尊敬している」状態と言えます。

この無意識コミュニケーションにおいて、他者とつながって感覚になることを心理学の用語で「ラポール(=信頼関係)」と呼びますが、弊社では「本能的信頼関係」と表現しています。

本能的と名付けているのは、「仕事ができるから」や「納期を守るから」などの理屈に裏付けされた信頼関係があるからです。

我々はよく企業様から「部下のAさんがもっとしっかりと動いてくれるためには、どんな言い方(コミュニケーション)を心がければいいのでしょうか?」という相談を受けます。

こういった相談の場合、実は意識コミュニケーションを整えるだけでは不十分で、無意識コミュニケーションにおいてラポールを形成することが最重要です。

なお、無意識コミュニケーションは個人レベルだけではなく、集団レベルでも同じように発生します。集団レベルの場合、組織・チームのムードや場の雰囲気、社風を左右するものが無意識コミュニケーションになります。

ここで、ぜひ皆様に考えていただきたいのが「ラポールが形成されていないとどのようなコミュニケーションになりそうか」「ラポールが形成されているとどのようなコミュニケーションになりそうか」という点です。

ラポールがないコミュニケーションの特徴

ラポールがないことで発生するコミュニケーションにおいて、多くの企業の大きな課題となるパターンは、「組織・チームがなかよしこよしになる」です。

なかよしこよし状態の組織・チームでは、ラポールが形成されていない(信頼関係の土台がない)ので「こんなことを言ってしまったら、どう思われるだろうか」とと、恐る恐るコミュニケーションをとることになります。その結果、建前上、表面上のコミュニケーションが多くなります。

先述しましたが、この状態こそが誤解された「心理的安全性」の状態です。

6.意見を言い合いやすい組織づくりには「本能的な信頼関係」が必要

本来の心理的安全性、つまり「組織内において、メンバーの誰とでも自分の考えや意見など安心して率直に言い合える状態」になるには、無意識コミュニケーション下における、本能的な信頼関係の構築が欠かせません。

社会心理学において、理想の組織の定義は「言いたいことが言いたいときに、言いたいように言い合える組織」だと言われています。

無意識コミュニケーションの根底に「ラポールが形成されている」という安心感があるからこそ、意識コミュニケーションでメンバーが意図的に厳しく発言できるのです。

実は、このラポールには原理原則がありますので、後編にてご紹介させていただきます。