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KANAME
導入したお客様の声

こんなことは思い当たりませんか?

男性1

この人が管理職に見合っているのだろうか。

  • ・中間管理職に誰を抜擢したらいいのか?
  • ・もしかしたら社内や上司の振る舞いが良い人のみが評価されてしまっている可能性がある。
  • ・事業部長毎に人材の評価基準がバラバラで、曖昧に部下を抜擢している。
女性

手当たり次第に全員を教育しているが、なぜか成長の実感を感じない。

  • ・管理職が同じことを同じように教えているのに、メンバーの成長スピードに大きく差が出てしまう。
  • ・愛情とリソースをかけて手塩に育てれば育てるほど、指示待ちの人材になってしまう。
男性2

部下の個性に合わせたマネジメントのやり方がわからない。

  • ・最近のミレニアル世代が何を考えているのかがわからない。
  • ・リモートワークマネジメントが増え、よりマネジメントが難しくなった。
  • ・個人の個性に合わせたマネジメントができずに、離職率が上がっている。

まとめると

  • 本当に評価すべき人材が
    評価されていない

    可能性がある
  • 人材育成に優先順位がなく、
    膨大な教育リソースが
    割かれている
  • Afterコロナ時代における、
    人材教育・マネジメントの
    最適解がわからない

自律度が高い社員に
さらなる機会と環境を

自律の段階

パフォーマンスが高く組織への依存度が低い層は「経営人材・幹部人材候補層」パフォーマンスは低いが組織への依存度が低い層は「ハイポテンシャル層(正しい育成をすれば、2年〜3年後に頭角を現す)」パフォーマンスは高いが組織への依存度も高い層は「従来の人事評価で優秀とされてきた層」パフォーマンスも低く組織への依存度も高い層は「消極的定着(ぶら下がり)層」
  1. STEP1:依存状態
  2. STEP2:組織内自律状態
  3. STEP3:社会的自立状態

マッキンゼーの調査によれば、
経営陣の7割は社内で最も
影響力のある人材を見誤っている

キャリア自律な社員を探すには、相当な努力と腕の良さが求められる。
キャリア自律な社員ほど組織内の同調圧力とのギャップを感じ、外部にアウトプットの機会を求め、社内で距離を取る人も多いためである。
それゆえに、高いスキルを持ちながらも、会社の目立たない場所で活躍しているケースも多い。
今の時代、経営者は「誰が会社や社員に重大な影響力を与えているか?」の視点を持つことは非常に重要だが、CXOの7割は社内で最も影響力のある人材を見誤っている。

※『TALENT WINS 人材ファーストの企業戦略(日本経済新聞社)』から抜粋

要人材を起点とした
組織人事戦略へ

従来の組織マネジメント

階層・機能型の内部公平性を重視した
ピラミッド型組織

  • 権力・地位を重視
  • 何をすべきか?を問う
勤続年数や数字で貢献している人材

組織で生き残る力を高めるための
マネジメント(主体は“組織”)

これからの要人材中心マネジメント

自律度が高い要人材を発掘し、
優先的に抜擢することで
創造的なボトムアップ型組織へ

  • 成長・自由を重視
  • 何がしたいか?を問う
内発的モチベーションが高い自律人材

社会的自律状態や社会での市場価値
を高めるマネジメント(主体は“個人”)

キャリア自律が
組織コミットメントに与える影響とは

キャリア自律が、仕事のやりがいや充実感、自己のキャリアに対する肯定的評価と今後のキャリアの見通しを高め、キャリア充実感を促進することが確認された。そして、キャリア自律がキャリア充実感を介して組織のためにすすんで貢献しようとする「情緒的コミットメント」を高めることが確認された。一方、損得勘定から組織に残ろうとする「功利的コミットメント」は低いことを示しており、社員のキャリア自律は、社員一人ひとりの充実した仕事生活とキャリア形成を促進するだけでなく、組織への貢献意欲を高めることにつながり、組織にとってのメリットも大きい。

※『キャリア自律が組織コミットメントに与える影響』 堀内氏・岡田氏より引用

個別カスタマイズした育成戦略を

組織内での次世代リーダーを育成していくためには、統一したカリキュラムを行うのも重要だが、個々人に合わせたカスタマイズした育成計画を立案することが大事になる。

これにより、自律している要人材はさらに内発的動機付けを高め、その会社にいる意味を自ら見出し、永くハイパフォーマーでいる可能性が高まる。

イメージイラスト

人材育成や能力開発の方針が
明確なほど、
約6割の社員が
会社への定着意欲が高まった

理由 その1

勤務している会社の

人材育成や能力開発の方針が明確か

2021年労働政策研究機構
「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査」より抜粋

  • 明確である
  • どちらともいえない
  • 明確ではない
  • そもそも方針があるかどうか不明
規模別:人材育成・能力開発の明確さ比較帯グラフ

理由 その2

これまで仕事をしていく上での
能力を高めてきたことによる変化

今の会社への定着意欲

2021年労働政策研究機構
「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査」より抜粋

  • 高まった
  • やや高まった
  • 変わらない
  • やや低くなった
  • 低くなった
人材育成・能力開発の明確さ別:今の会社への定着意欲の変化比較帯グラフ

KANAMEは 組織成果にレバレッジがある、自律した要を発掘し
次の要を生み出すサイクルをつくります

  • 自律している要人材を発掘

  • 要人材に集中育成・成長することで、
    周囲の人材に多大な影響を与える

  • 要人材は次の要人材を見出すことができ、
    さらに組織がボトムアップする

要人材の割合が社内で10%を超えると、
業績向上や定着率の向上など
目に見える成果
が出始めます。
KANAMEはその最優先に
発掘すべき“要”を特定します。

要とは? 下記の2点の特性を高水準で持ち合わせている人材と定義します。

  • ①成長性:自己保身な行動パターンに陥ることなく、自責志向で成長意欲が著しいこと
  • ②調和性:所属組織の個性と本質的に相性が良く、相乗効果の可能性があること

※ポジションや役職は関係ありません。

KANAMEは 急成長を成し遂げた上場企業の社長・役員たちに
「これがまさに求めていたやり方」
と評価いただいた組織活性方法

KANAMEを通して全員が
要になる組織へ

KANAMEは、組織に変化をもたらす要人材を明らかにするサービスです。
現在、働く人の価値観も一段と多様化し、組織の人材育成も併せて複雑化しています。
2025年にはミレニアル世代が労働人口の半数を超え、次世代がビジネスの主役となる時代がすぐそこにきています。READ MORE

写真:株式会社ITSUDATSU 代表取締役CEO 黒澤 伶

株式会社ITSUDATSU
代表取締役CEO 黒澤 伶

しかし、組織マネジメントは一向に進化していません。
ギャラップ社の有名な調査ですが、熱意のある社員は6%、周囲に不満をまき散らしている無気力な社員は25%、やる気のない社員はなんと70%にも及びます。
これにより、最も避けねばならないことはただ1つです。内発的モチベーションの高い自律した人材が、その組織に失望し、本当にその組織に必要な人ほど組織を辞めてしまうことです。

私はこれを解決したいと思います。
自然界と同じように、組織も要所となる人達を要として何かしらの物事は進みます。
これは組織において実際の役職などとは関係なく、あらゆる人が要人材になる可能性はあります。

実際のマネジメントレベルや適材配置も、組織のエネルギーの要所となっている人が、実際にその組織の要になるのが最も自然だと考えます。 その新しい組織活性の武器として、このKANAMEでまだ見ぬ埋もれている要人材を発掘したいと思います。

「真の自律人材に正しい機会と環境を与える」
つまり、「適切な人に適切な仕事の
質と量が配分されること」
結果、不必要なコミュニケーション・
不必要な縛り、不必要なマネジメントをなくし、
組織と人材が共に成長していく
サイクル
を創ります。

KANAMEのメソッド 真本音理論とは?

反応本音と真本音の心の状態:揺るがない安定した自分を揺れ動く不安定な自分が取り巻いている

300社以上のサポートで辿り着いた
要人材を見出す視点

私たちの心は、明確に2つに分けることができます。『揺らぐ心』『揺るがない心』です。『揺らぐ心』は外部環境からの影響を受けながら出来上がる心です。外からの影響により、その反応として発生しますので、これを『反応本音』と呼びます。
一方『揺るがない心』は外部環境がどうであれ、それによって揺らされることのない確固たる心です。

これを『真本音』と呼んでいます。真本音は誰の心にも存在しますが、それを自覚できている人は少ないです。真本音に基づいて生きる度合いが、その人自身の「腹の据わり度合い」や「覚悟の度合い」に著しい影響を与えます。
真本音度合いの高い人同士が力を合わせ相乗効果を発揮することで、その組織は飛躍的に進化をする(これを逸脱的成長と私は呼んでいます)可能性が高いです。つまり、個人の真本音度合いは、組織の真本音度合いに直結すると考えます。
KANAMEは、そのメソッドを取り入れ、「真本音度合いが高い(高まりやすい)人」をバイネームで発掘します。

真本音理論をもっと知りたい方は
まずはこちらをご覧ください

KANAMEの特徴 features

Point1

人材抜擢・昇進すべき
要人材が一目瞭然

部門別・役職別で、組織内にどのくらいの要人材がいるかを分析いたします。
最初はその割合は5%に留まることが多い傾向にありますが、定点観測した結果、10%まで向上すると組織として目に見える形で業績の向上や定着率の向上が見られます。

Point2

様々な角度から、
人材育成の優先順位を明確化

人材

要人材の発掘・可視化
  • 我が社に成長をもたらす人材はどこにいるのだろうか?
  • 誰に最も育成資源を投下すべきなのだろうか?

環境

要人材が力を発揮できる組織環境
  • 要人材が力を発揮できる組織環境(組織個性)だろうか?
  • 戦略的な適材配置だろうか?

テーマ

組織活性のための組織テーマ
  • 我が社は何の組織テーマに向き合うべきなのだろうか?
  • どのSTEPを踏めば組織が活性化するのだろうか?

サーベイ結果を様々な角度から分析

  • 1

    他社比較(同業種・異業種) 貴社の人材ポートフォリオを、他社と比較することができます。

    他社比較分析画面
  • 2

    従業員規模別 貴社の人材ポートフォリオを、従業員規模別に応じて比較することができます。

    従業員規模別分析画面
  • 3

    部門・役職/ポジション別 部門・役職別にピンポイントで特徴の発見と施策立案が可能です。

    部門・役職/ポジション別分析画面
  • 4

    経年変化 経年変化の分析によって組織状態の変化の分析が可能です。

    経年変化分析画面

Point3

要人材の具体的な
育成指針を作成

詳細はお問い合わせください

要人材を5つの質問項目から、要人材の自律度合い・ポテンシャル・現在の成長阻害パターン・おすすめの育成・マネジメント観点を分析いたします(※特許申請済み)。この分析をもとに、日々のマネジメント現場でどう関わっていくのが効果的か部門長にご報告し、OJTや部署配置にも生かしていただけます。

要人材の成長過程を定点観測します

要人材に特化した、成長過程を定点観測するためのサーベイを実施します。
マネジメントやOJTの意識や観点をあらたに持つことで、要人材は大きく成長し、短期的にもパフォーマンスに直結する可能性が大いにあります。
その変化の兆しを丁寧に分析させていただきます。

導入事例 results

株式会社GMOTECH様

大澤の脳内同期が要メンバーに
落とされて、さらにその要が
派生していく。
結果、全員で前進する組織へ。

株式会社GMOTECH様

一番困っていることが、キーマン不足です。本当にキーマンに困っていますね・・。

今の求職市場でいくと、業界的にもそうですし、元々GMOの看板がありますので、人が集まりやすいのですが、事業を支えていくキーマンづくりが年々難しくなっているなというの印象があります。
READ MORE

以前でしたら、新卒で入社し、生え抜きで育てていき、この事業はAさんに任せる・この事業はBさんに任せるということで、ある程度目星をつけることができました。 それが、今では、中途採用市場の活発化・ミレニアル世代が新卒で入社し、働く価値観も10人いれば10通りの考え方があります。人材育成と人材マネジメントが複雑化し、わからなくなってきました。

今の世代の価値観や今の働き方だと、社外からキーマンを探してくるのも難しいし、かと言って社内から育てるもの難しい・・・・と感じています。

事業は事業戦略とかプロダクト戦略はもちろん大事だと思っていますが、私は一番大事なのは、人材戦略だと思っています。
「誰に任せるか、誰とやるか」はすごい大事に捉えており、その個を生かした組織づくりを理想としていたものの、
では、
・一体誰がキーマンなのか?誰が今後伸びるのか?
・その人は、一体どうすれば伸びるのか?弊社に居続けられるのか?
・ひいては誰を抜擢と昇進すべき人材なのか?

これが知りたかったんです。
その意味でこのKANAMEは、最も良いツールだと思いました。

GMO TECH様
https://itsudatsu.com/project/gmotech/

  • プロパティエージェント株式会社

    要を見つけ、要がさらに次の要を育てる。やっと辿り着いた、最短の組織活性化方法でした。

    金沢QOL支援センター株式会社様

  • 株式会社システムシェアード

    たとえ今は結果が出ていないかもしれない要人材に思い切った投資が今では想像以上にリターンが返ってきています。

    株式会社プロモスト様

  • 株式会社スマートドライブ

    社風やムードの可視化できるサービスは他にない。空気感を言語化できるデータには驚きました

    株式会社Fullon様

導入事例一覧を見る

導入企業

  • 株式会社ベンジャミン
  • Fullon株式会社
  • GMO TECH株式会社
  • 税理士法人アイユーコンサルティング
  • 金沢QOL支援センター
  • Libera
  • 株式会社2.1
  • ONIBUS COFEE
  • PROGRIT
  • 株式会社プロモスト
  • プロパティエージェント株式会社
  • 株式会社SACCO
  • 株式会社Seneca
  • 株式会社Scene Live

FAQ questions

Q. 他社のサービスとの違い・強みを教えてください。
A.

大きく2つあります。

1)組織のエンゲージメントや人事施策の効果測定といった目的の他に、組織課題や組織の状態を踏まえて、今「誰に」教育や経営リソースを投下したらいいのか、という、要人材を発掘する点に特化しています。

2)1で特定された、要人材が「どうすれば伸びるのか」の人材育成計画をお出しできます。

上記により、これまで、人材抜擢・昇進のための情報把握や人材育成指針の明確化、リモートワークマネジメントでのご活用などされていらっしゃるお客様が多いです。

Q. キャリア自律をしていったら辞めないですか?
A.

こちらは多くの企業の人事の皆様が気にされていらっしゃることかと思いますし、そう思われることが非常に多いのですが、最新の学説ですと、キャリア自律が仕事のやりがいや充実感、自己のキャリアに対する肯定的評価と今後のキャリアの見通しを高めることキャリア充実感を促進することが確認されております。そして、キャリア自律がキャリア充実感を介して組織のために自ら進んで貢献しようとする「情緒的コミットメント」を高めることが確認されております。このように、社員一人ひとりの充実した仕事生活とキャリア形成を促進するだけでなく、組織への貢献意欲を高めることにつながり、組織にとってのメリットも大きいことがわかっております。

Q. まずは一部の部署やチームで導入できますか?
A.

3名以上からご導入いただけます。実際に一部の部署から導入し、効果をご実感いただき、導入部署を拡大し、全社的に利用されているお客様もいらっしゃいます。

Q. 質問のカスタマイズはできますか?
A.

従来の質問自体の変更は不可ですが、貴社独自の質問を追加作成し配信することは可能ですので、一度ご相談ください。

Q. 実名の結果をみることはできますか?
A.

実名にて可能です。匿名にても可能でございますが、目的に応じて柔軟に運用方法を設定いただくことができます。

Q. アンケートの頻度はどれくらいが適切ですか。
A.

月に1回〜3ヶ月に1回を推奨しております。
要人材の成長過程、要人材の現場での影響力の有用性を測るため一定期間は継続して回答結果を見るのがオススメです。

Q. 要人材は特定できましたが、どう接すべきか分かりません…
A.

ご納品時のレポート内で、要人材お一人お一人に詳細な育成計画をお出しいたしますが、更に詳しく知りたいということでしたら、別プランにてe-Learningサービスとコーチングサポートをご検討ください。

Q. 他のサービスと併用しての利用は可能ですか?
A.

可能です。1週間に1度のアンケートサービス、健康管理のサービス、モチベーションを測定するサービスなどと併用してご活用いただいている企業様もいらっしゃいます。また、弊社の強みである分析力をご評価いただき、他社のエンゲージメントサーベイを弊社観点で独自分析するお客様もいらっしゃいます。