一番大事なのは人。「誰に任せるか」「誰とやるか」の、「誰」が何より大事。
キーマンづくりが求められている。

プロダクトマーケティング本部　事業部長　大澤氏

最も困っていたのは“キーマン”

一番困っていることが、キーマン不足です。本当にキーマンに困っていますね（笑）
今の求職市場でいくと、業界的にもそうですし、元々GMOの看板がありますので、人が集まりやすいのですが、事業を支えていくキーマンづくりが年々難しくなっているなというの印象があります。
以前でしたら、新卒で入社し、生え抜きで育てていき、この事業はAさんに任せる・この事業はBさんに任せるということで、ある程度目星をつけることができました。 それが、今では、中途採用市場の活発化・ミレニアル世代が新卒で入社し、働く価値観も10人いれば10通りの考え方があります。人材育成と人材マネジメントが複雑化し、わからなくなってきました。
今の世代の価値観や今の働き方だと、社外からキーマンを探してくるのも難しいし、かと言って社内から育てるもの難しい・・・・と感じています。

事業は事業戦略とかプロダクト戦略はもちろん大事だと思っていますが、私は一番大事なのは、人材戦略だと思っています。「誰に任せるか、誰とやるか」はすごい大事に捉えており、その個を生かした組織づくりを理想としていたものの、では、
・一体誰がキーマンなのか？誰が今後伸びるのか？
・その人は、一体どうすれば伸びるのか？弊社に居続けられるのか？
これが知りたかったんです。
その意味でこのKANAMEは、最も良いツールだと思いました。

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圧倒的分析力。「人の定性的な物事の深掘り」がすごい。

プロダクトマーケティング本部　事業部長　大澤氏

曖昧な感覚が確信に近くなった

GMOTECH自体は人材系の調査をこれまで結構な数をトライしてきました。適性検査・エンゲージメントサーベイ・ストレスチェックもやってましたが、「個」にフォーカスした人材育成指針がわかるという点では、実施できていませんでした。元々見せてもらっているというデータがかなり当たっているという噂もあり（笑）、それであれば導入してみようと即導入を決めました。

能力値的なこと、モチベーション的なこと、正直見てればわかります（笑）。
我々もマネジメント経験をそれなりに積んでいますし、メンバーのモチベーションが上がっている・下がっているというのは見てればわかります。
ただ、「人の定性的な物事の深掘り」がすごかったんですよね。我々マネジメントレイヤーが仮に1to1で深掘りしてやる時間もないし、またメンバーは評価されよう・よく見せようと良いところしか言わない。それが、簡単なアンケート調査にもかかわらず、アウトプットされたデータの精度が非常に高かった。私がこれまでメンバーとそれこそ数年間関わってきて、曖昧に持っていた感覚値とすごい似ていました。感覚をきれいに言語化されたという感じです。

また、今回、特別に私の直轄の80名のメンバーの人材育成計画を体系的に分析いただきました。その人が大化けするかもしれないポテンシャル因子と逆に成長を阻害している行動パターン・80名での育成優先順位も出していただいたので、今後組織デザインを考える際に、自分の想像していた組織の布陣が確信に近くなりました。観点としてなかったものはすぐ取り入れましたね。低コストでインパクト大で一気に変わるなというイメージがありましたので、営業組織の中でも、人材移動はすぐ着手したので、そこはかなり変わりましたね。
業績もかなり良くなってきましたし、とても感謝しています。

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大澤の脳内同期が要メンバーに落とされて、さらにその要が派生していく。結果、全員で前進する組織へ。

グループ管理本部長　石澤氏

変わりやすい人から変わっていく

今回、要人材を6名発掘しましたが、彼らのこれからの成長と活躍が何より楽しみです。
私からはKANAMEでご提示いただいたアドバイスを基に、この6名に対してそれぞれ、業務負荷のボールを意図的に増やしました。実は、この6名の半数は、プロフィット部門の人材ではなく、ルーティン作業をやっていたのですが、新しい取り組みどんどん個別的に与えています。

分析で出ていたおすすめの関わり方とこれまでのマネジメントが悔しいながら一致していない点もありましたので、コミュニケーションロスが生まれ、さらにコロナでリモートマネジメントがさらに求められ、個が埋もれてしまう理由がよくわかりました。
やはり人材に対して、僕たち経営層がどう向き合うかも真剣に考えなければいけないし、逆に彼ら要となる人材がどう向き合ってくれるかも期待したいです。現場は見えないところでの大澤の指示が多いと思いますが（笑）、結果を出してもらって、組織を更に引っ張っる。イメージでは、大澤の脳内同期がその6名に落とされて、その6人からさらに派生していく。やはり変わりやすい人から変わっていきますよね。これができれば全員で前進することができ、部門としても、会社としてもかなり成長していく。そこを見届けたいです。

やはり1回取っただけだとダメだと思っていて、1年後〜2年後、KANAMEをやる中で、組織によっては人が変わっているだろうし、メンバーの考え方も変わっているだろうし、時代に合わせて事業責任者としての目線でも創りたい組織が変わっていくと思うので、定点観測したいです。

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私の発想力と能力で組織の限界が決まってしまうのは良くない。ボトムアップ型組織へ。

プロダクトマーケティング本部　事業部長　大澤氏

個人個人が独立裁量でやれる組織へ

やはり、大澤だけが全員を見れるわけがありませんよね。実際に直轄には80名のメンバーがいるので、KANAMEは組織を創っていく武器になると思います。

僕の発想力と僕の能力で組織の限界が決まってしまうのがいけてないとおもんですよ。
良くも悪くも成果重視で言いやすい、否定もしやすい組織。もちろん最低限守ることだけ守ってくれれば、指示待ちとか、組織の考え方待ちなどはどんどん他責になりますし、
クリエイティブな発想がなくなってしまい、組織や個人もかなり弱くなると思います。
個人個人が独立裁量でやれ、お互い影響し、シナジーを出せる組織にしていきたいですね。

個を見れなくなってくる組織規模では絶対必要

直観的に思うのは、従業員が300名以上の組織にかなりお勧めしたいですね。

ボードメンバーで会議する時に、定性的な組織状態や個別具体的な人材の個性を把握できるものが世の中にKANAM以外にあまりないと思っています。この定性的な情報量がものすごく経営メンバーの意思決定に影響してくるんですよね。

ここはモチベーション高いけど、ここがネックだ。
ここはパフォーマンス自体は高いけど、こんな問題を抱えている。
ここはパフォーマンス自体はまだまだだが、こんな兆しや変化が見れられる。

など総合的に、目に見えにくいものも含めてインプットしないと経営層は間違った選択をしがちです。その選択で、事業が潰れたり、生産性が落ちたりなど、これが弊社の150名単位の組織でもあるくらいなので、300人とか500名以上になるともうそれは見切れないかと思います。

また、従業員数としては小さい企業だけど、テレワークのみ、かつ業務委託でチーム構成をしているなど、あまりコミュニケーションが取れない企業やフルリモートで大きな組織を創っていきたい企業など、個人を知るツールとしてかなりおすすめかなと思います。

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