背中で引っ張るマネジメントの限界。経営目線を持った幹部にフォーカスする勇気が必要でした。

代表取締役 　松田氏

1名→24名まで急拡大し、文鎮型組織の限界

事業内容は、営業支援、SFA/CRM/MA支援、コンサルティング事業を展開しています。

新規顧客を獲得することが経営の1番の悩みだと言われておりますが、弊社はGoldman Sachsやキーエンスなどで活躍したプロ営業組織であることを強みにしており、有り難く導入社数も伸びております。

事業としては、良いペースの進捗だと思っております。これまでは7ヶ月で私1人で無借金・無調達で組織が24名まで急拡大してきた中で、そろそろ私が背中で引っ張るマネジメントの限界を抱えていました。私がトップで、その他が文鎮型の組織でなんとか繋ぎ繋ぎやってきましたが見直させねばならないタイミングだなと思っていました。

ですので、私以外のリーダー陣にフォーカスと言いますか、私以外に幹部を創ろうと思っていたタイミングでもありました。この幹部に求めていることはとにかくシンプルで「経営目線に立って欲しい」ということだけですね。

そのような状況の中、KANAMEのサービスを初めて聞いた時に、面白いと思いました。

私もこれまでラグビーやゴールドマンサックスに在籍していたため、競争社会に揉まれてきたのですが、その中で得た教訓の一つに、結局勝つチームの特徴は、「リーダーや上層部がしっかりしている」というシンプルな原理原則でした。

ただ、今の日本の教育観点ですと、「下位層をいかに成長させて、平均点をみんなで取りましょう」だったり、「弱みを克服していきましょう」といった教育ポリシーの企業様が多い中で、上位層の2:8の2にフォーカスしたコンセプトで、かつ、組織の改善に着目するより個人に着目している点がこれまでの日本社会にはなかなかなかった考えで、非常に外資的だなと驚きました。

ちなみに、私はこのKANAMEの導入を10分ほどで決めています（笑）。

いろんなHR techのサービスが最近リリースしており、活況ですが、どこのサービスも同じようなコンセプトですし、ツールを単に導入したら組織が良くなるという甘い考えに基づいたサービスが多いように感じていますが、それらとは一線を画すようなサービスだったので、すぐ導入してみようと思いましたね。

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分析、特に考察に驚いた。Techツールでは到底型化できない部分を示していただいた。

代表取締役 　松田氏

プロダクトを細部まで型化しない良さ

分析を見た時に、営業トーク抜きにして、びっくりしました。

グラフを綺麗に用いたり、単なる数値化されていたりしているだけなのかな？と正直思っていたのですが、「考察」の部分がちょっと驚きましたね。

この無機質な数字から組織内やチーム内の深層部分で何が起きている可能性が高いのか、その問題を解決できるような要となる人材は誰か、そしてそれはなぜか？という考察部分に最も時間をかけ、丁寧なディスカッションだったので、素直に心に刺さりましたね。

私も色んな企業様のコンサルティングをしている身ですし、色んな企業様のプロダクトを見てきた中で、あまり驚くことはないのですが、「これ、結構すごいな」と思ったのは、

正直久々でした。黒澤さん、やっぱり変態だなと思う瞬間でした（笑）。

KANAKMEの良さは、プロダクトを細部まで型化していないということにあると思います。起業のハードルだったり、サービスを創るハードルが下がり、いつでも資金調達ができる世の中になりつつある中で、似たようなプロダクトだらけになってきている状況かなと思います。プロダクトで収益を安定させるためには、プロダクトの型化や仕組み化、そして組織自体を型化・仕組み化している方向になりつつあります。

世の中全体がそんな方向に行きつつある中で、唯一KANAMEのサービスは人間味があるサービスだと思っていて、到底型化できない部分を言語化してくれました。歴史は繰り返すという言葉がありますけど、世の中全体が型化や仕組み化に飽きている中で、結局人間味で差別化する時代が来つつあるなと私は思います。その先駆け的なサービスがKANAMEなのではないかなと思っています。

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全員がバランス人材になる必要はない。それぞれが持っている能力を最大限活かすために活用したい。

代表取締役　松田氏

自分たちで勝手に考え、勝手に実行

組織におけるリーダー陣の中に、さらに要人材がいるのだ、というのを実際のバイネームでピンポイントでご指摘いただき、実はそれが私にとっては意外な人物でした。

しかし、何事もトライかなと思い、その者を中心に私が介入せずに「要人材ミーティング」を実施してみました。

そうしたら、面白いことに自主性が出て、バランスが取れ、かなり上手く回り始めたなと印象を持っています。私が入るよりも、色んな意見が出るようになったと思います。

また、これは明確な定量分析ができているというわけではありませんが、既存のお客様の満足度も上がった印象があります。私もメンバーとお客様の会話をちらほらと聞いているのですが、以前の会話とは明確に違いますね。

「こうすれば、もっとお客様に価値がある」と自分たちで勝手に考え、勝手に実行してくれるようになりました。

やはり、これまではどこかで「自分がやったほうがうまくいく」と心の隅に思っていたのだと思います。任せてみる余裕がなかったのかもしれません。

今後ですが、短期的には、「それぞれが持っている能力を最大限活かすため」に活用したいと思っています。当たり前ですが、人には強み・弱みがあり、それを活用するということが求められていると思いますので、その把握ですね。

中長期的には、要人材だけではなく、「要人材候補をいかに生み出すか」に活用したいと思います。要人材の下に要養成スクールなるものを今企画している段階です。

要が活躍し、その要が社内に影響力を発揮していくことが何よりの楽しみですね。 そういった意味では、やはり定期的に活用させていただきたいと思います。

全員がバランス人材になる必要はない

ラグビーでもゴールドマンサックスにおいても学んだことなのですが、結局ジェネラルの能力だけで突っ走る時代は終わったなと思います。

今までの日本社会で貴重とされてきたような「バランス人材」、つまり色んな部署をローテーションで経験し、ある程度はなんでもできる、という人材を創っていこうという社会から、「ここが強みなんです」と明確に一つのことができるプロフェッショナルを何人活用できるか？という時代になってきたと思います。

例えば、私の場合で言いますと、Excelが苦手で、PowerPointが苦手で、ゴールドマンサックスにいながらも英語が苦手で（笑）。ただ反面、営業なら誰にも負けないという自負がありました。人と話すのが好きで、人に価値を提供するのが好きで、何より人と会い続けるのが好きでした。

全員がバランス人材になる必要は今後ないと思います。

ゴールドマンサックスではダイバーシティという言葉をよく使っていたのですが、多種多様な人間がいて、多種多様な価値観の違いと、スキルの違いがあり、その違い、や強みを活かす時代になったということを我々日本社会は認めなければならないと思います。

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