まさに自分の分身のように高いHRマインドをシェアしれくれる人が欲しかった。

執行役員 人事責任者 永井 雄一郎氏

「モビリティデータプラットフォーム」と言えばスマートドライブ

弊社は「移動」を切り口に、クルマの走行データにさまざまな情報やサービスを掛け合わせ、世の中になかった新しい付加価値・サービスを生み出しているMaaSスタートアップです。
現在はメディアなどでも徐々に取り上げられるようになり、弊社の事業のことも正しく認知されるようになってきておりますが（以前はカーシェアの会社だと思われたりなど誤解されてしまう方が多かったのですが）、目指す世界観は「事故や渋滞のない社会」です。

直近では一昨年シリーズCの調達ラウンドをし、累計で28億ファイナンスを完了し、サービスの成長・拡大に伴い、採用を中心とした組織創り・拡大により注力していこうとしているフェーズです。

今はどうしても、「クルマのデータ分析」「クルマのサービス」といったイメージが強いのですが、これから「クルマの移動データ × センサー」などいろんな掛け合わせで付加価値を生める土壌が整いつつあります。直近では新しい技術領域を拓くための「SmartDrive Lab」を中国の深圳にオフィスを構えましたし、現在クルマが多くて渋滞問題が切実な東南アジアの市場進出も始めた最中です。クルマとインターネットをつなぐ“コネクテッドカー”は全世界が注目する領域です。

しかし、注目する領域ではあるのですが、MaaSの正しい認知やモビリティの未来を啓蒙していかないとマーケットが広がらないと思い、これは誰かがやらなければ、市場自体が縮小していく可能性があることだと思っていました。そうした背景から、自社の認知を正し、市場を啓蒙するモメンタムをつくるために、2019年11月に「Mobility Transformation」という大規模カンファレンスを開催することにし、「業界を越えた様々な人が、Mobility領域でコラボレーションできる場にする」というコンセプトのもと、来場者数1500人以上に集まりました。
自社の認知や立ち位置に大きな変化が見え、「モビリティデータプラットフォーム」と言えばスマートドライブという認知が徐々に広がりつつあります。

こうしている中、組織が急拡大しています。現在50名規模から、1年半ほどで120名、ここからの3桁、4桁人数規模の組織への道をすでに計画してあります。
その中で、ITSUDATSUさんにお声がけさせていただきました。

急激に組織成長していく中で、必要なのは、「分身」だった

期待値が自分都合すぎだと思いますが（笑）、まさに私の分身のようにマインドをシェアさせてもらって、タレントアクイジションの戦略立案から実行まで助けてくださる方が欲しかった、というところがありました。

これ、スタートアップなどで採用ワンオペでまわしている人事は似たような課題感を感じていると思いますが、成長過程においては特に、採用業務が最優先事項になることが多いと思いますが、日々採用業務だけでどんどん流れていってしまう中で、中長期的に大切なことに時間や思考を割くことができず、とにかく目の前のタスクをさばくということになりがちです。

我々のように、ファイナンスをし、シリーズCのこれから事業面をいよいよグロースしていくといった企業様は組織の壁に当たり、組織課題によって事業成長が鈍化してしまうというのは何としても避けたいと思うのではないでしょうか。

特に、このフェーズですと、社外から要となるハイクラス人材の抜擢・登用が欠かせません。
そういった中、社外の方にお手伝いいただく際に、10を伝えるのに毎回10言わないといけない方々にお願いしてしまうと、そこの管理コストばかりが増大して、結局自分でやった方が早いし楽だね、ということになってしまいます（笑）

実際、以前RPO企業を使ってみたことがありましたが、私がしっかり導入部分で徹底して時間を割けなかったこともあり、管理コストばかりが増えて成果にはつながらず、「そもそもなんでこんなことやってるんだろう？」となってしまい3ヶ月で終了したこともありました。

一方で黒澤さんのように、リモートであってもslackでいつもタイムリーに対応してくれて、何か疑問質問あれば一旦ご自身の中で解釈した上で最小工数で確認してくださったり、エグゼクティブ人材のリストアップやスクリーニングなども前回分の評価をふまえて細かくチューニングしてくださっていたので、とても助かりました。

また、スタートアップ・ベンチャー企業の採用のよくありがちな課題は、「会えない」ということだと思います。「いい人に会えたらそりゃ苦労しないよね」と悩む経営者は多いのではないかと思いますが、ITSUDATSUさんのタレントアクイジションのノウハウは非常に効果的でした。

普通は難しいはずだと思うのですが、私の個性や言葉遣いや特徴を正確に捉えた上で、どういうアプローチ文がいいのか？もキャッチアップが非常に早く、トンマナや雰囲気なども私に合うように細かくカスタマイズしてくださったりなど、非常にディテールにこだわってくださっていたのが見えていたので、とても心強かったですね。

結果は、10ヶ月でこれからの組織を担うハイクラス層（営業本部長、法務部長、プロダクトマネージャー、CSマネージャー、アプリエンジニア、サーバーエンジニア）6名の採用成功ができました。

組織が急拡大しても、事業成長に耐えうるだけの土壌ができたと思います。

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人間の本質である「エモーショナル」の追求。

執行役員 人事責任者 永井 雄一郎氏

立ちはだかる組織の3つの壁

そんな中で、組織の壁も日々ひしひしと感じていますし、これまでもたくさん壁にぶち当たってます（笑）。

100人規模においては、大きく3つ壁があると想像しています。
一番の課題となるのは、「コミュニケーションの密度が薄まってしまう」ことです。
今の規模でさえ、ミスコミュニケーションや「言った・言ってない」、誤解して伝わってるなど、たくさん課題はありますが、100人規模になると、これがさらにチャレンジングになると思っています。

また、モビリティ業界における課題は、日本国内に閉じられたものでなく、交通事故・渋滞をはじめ世界共通の部分がほとんどです。そういう意味では、弊社事業も今の段階から海外を意識して進めていまして、現在バンコク、クアラルンプールに社員も駐在し始めて事業開発をスタートしていますし、日本国内では地方拠点での採用も強化しています。それ自体はエキサイティングなのですが、その結果として、組織の人数規模に対して事業展開エリアがかなり広域に渡っているので、組織としての密度が物理的にも薄まってしまう危機感を感じております。

2つ目は、「会社と自分の仕事との距離感」です。組織が大きくなると、仕事が細分化され始めるので、1人1人が担当する領域が相対的に狭くなります。
日々自分のやっていることが、会社にどう貢献しているのか、実感しにくくやってきます。また、自分がいてもいなくてもあまり変わらないんじゃないか、という気持ちになりやすくなってくると思います。だからこそ、そこを翻訳して鼓舞していく役割を担う人たちが重要になってきます。

3つ目は、「フィードバックの質」です。マネージャーとメンバー間だけでなく、理想は同僚同士で率直かつリスペクトを持ってフィードバックを伝え合えるかどうか。来年100名を超えていく中で、どれだけの社員がそういう関係性を社内につくっていくことができるかが、その後の数百人規模になっていく際の組織の強さに大きく影響してくると思っています。簡単なことではないと思っていますが、避けて通れないところかなと思っています。

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人間の本質である「エモーショナル」の追求

こういった壁があったとして、やはり我々として向き合うべきテーマは「エモーショナルなところ」だと思います。これは人間の本質だと思うんですよね。

組織の話になると、よく人の評価の話や個人の社内キャリアディベロップメントの話などにもなりがちですが、結局は感情の部分がしっかりとケアされているのかということが、組織成長においては大きいファクターだと捉えています。

たとえば、Good jobに対して周囲がちゃんとと承認・拍手する。
組織にはいろんな個性が集まっていますし、表現上手な外向的な人もいれば、自分からはあまり発信したがらない内向的な人もいます。外向的な人はやはり目立つので、そちらにライトが当たりがちになりますが、やはり影の努力・縁の下の力持ちも立派な仕事なので、そこにもライトを当てる仕組みをつくっていく。組織が大きくなると余計にライトが当たらない場所が増えるので、ある程度仕組みで臨まないと難しくなっていくと思います。

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なので、弊社では主に人事として3つの注力エリアを設定しました。
①採用　②Employee Relations　③コンテンツ（人事広報）、の３つです。

Employee Relationosは、つまり今いる社員たちをどうやってよりハッピーにできるか、を常に考えて実践するのがミッションです。ここに関しては、人事の担当が1人でやるようなことでもそもそもなかったりするので、そこの担当を社外から採用する前に、社内で「Employee Success チーム」を結成しました。各部署から1人ずつお願いして6名 + 人事でチーム化し、そこで社内の組織課題をとにかく吸い上げ、改善のためにプロジェクト化していく動きをとっています。人事はあくまでもファシリテーターで、チームメンバーが主役になって率先して動いてくれています。これによって、それまでは「人事にお願いするもの」だった物事が、社員の声を代弁するESチームのメンバーによって取り組まれるので、彼ら自身にも当事者意識が生まれますし、社員たちとしても声を上げやすくなったように思います。

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今後は人事を組織全体のイネーブルメントまでに。

執行役員 人事責任者 永井 雄一郎氏

Googleからスマートドライブに

最近エモくなったなぁと思うのですが（笑）そうなったのは、スマートドライブに入社してからかもしれません。元々は、あまりエモい話をするのは得意ではないんです（笑）。
しかし、ともすればここまでやるかというエモいようなところを、人事としてやるのが自分の役割でもあるのかなと、最近はよく考えています。

代表の北川がいて、取締役の元垣内（もとがいと）がいて、3人全然個性も強みも役割も違うんですよね。Googleからスマートドライブに社員番号３番で入社したのも、当時この3人のケミストリーはおもしろいのではないかと思ったからなんです。

前職Googleでは、人事採用担当として日本オフィス、およびAPAC内の様々なオフィスのエンジニア採用（中途メインで、一部インターン・新卒も）に5年間携わっていました。自分がジョインしたタイミングでは、東京オフィスはまだ300〜400人程度の規模で、これからまさに日本オフィスの採用を加速させていくぞというフェーズだったので、採用担当としてはとても良いタイミングで入社できた感じでしたね。ただ、「米国本社」という絶対的な存在がある中で、やはりゼロベースでいろいろ作っていくのは本社の役目という色合いが強かったので、自分の裁量や判断で何かを新しく作るというのは難しかったんです。そういった意味では、スタートアップのようなアーリーフェーズの環境に身を置いて、自分が人事まわりの第一人者となって何もないところからつくっていけるような会社があれば、ゼロから挑戦してみたいという気持ちが日に日に強くなっていました。

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人事が組織の「イネーブルメント」を起こす

今後も挑戦していきたいことはたくさんあります。
世の中には「セールスイネーブルメント」という職種がありますけど、人事が組織の「イネーブルメント」をするところまで昇華できるのか。組織がどれだけ大きくなっても、社員が日々の仕事にやりがいを感じれるような組織密度を保てるような施策が打てるのか。

社員全員が「この組織に自分がいる理由」を理解し、言語化でき、ハッピーであり、充実感を持っていられ、そしてお互いがチーム意識を持ってフォローし合い続けるられる。そんな組織をデザインしていけたら、素敵だと思いますね。